En la matière, mon credo est extrêmement simple : Je n’interviens que sur les domaines dans lesquels mon expérience concrète et avérée en entreprise me confère crédit et légitimité.
La théorie, certes nécessaire, peut être apportée par bon nombre d’intervenants. Lorsqu’il s’agit en revanche de se confronter à la réalité des acteurs, d’analyser leurs pratiques et plus encore de les aider à les faire utilement évoluer dans un contexte souvent exigeant et délicat, une expérience solide et diversifiée est irremplaçable.
Négociation collective
Les entreprises sont de plus en plus diverses (taille, structure, activité, marché, concurrence, résultats, etc.) et l’environnement dans lequel beaucoup d’entre elles évoluent est de plus en plus changeant. La loi, par nature générale et impersonnelle, ne peut plus assumer seule l’organisation de cette diversité. Le relais de la négociation collective est indispensable.
C’est la logique qui préside aux évolutions du droit du travail portées par les gouvernements successifs ces dernières années. L’objectif affirmé est de donner le plus large espace possible à la négociation collective et d’offrir plus de marge de manœuvre à la négociation d’entreprise, pour adapter les règles au plus proche du terrain.
Les dernières évolutions législatives vont ainsi davantage exposer à l’exercice de la négociation des acteurs qui n’en ont pas nécessairement l’expérience et n’y sont que rarement préparés. En outre, miser sur le développement de la négociation collective nécessite de miser aussi sur un changement de comportement des acteurs. De nombreuses négociations illustrent encore des postures, des dogmes, des suspicions et un déficit de préparation.
La négociation d’aujourd’hui et plus encore de demain porte sur des sujets d’organisation, avec des dimensions techniques parfois complexes. Elle est plus exigeante que par le passé. La compréhension de l’entreprise, de l’environnement juridique et l’aptitude personnelle à négocier sont d’indispensables compétences à développer.
Fonctionnement des instances de dialogue social (IRP)
Le développement du dialogue social, dont le gouvernement a exprimé le souhait, passe notamment par une importante réforme des instances de représentation que nous connaissions jusqu’alors. Une des ordonnances de l’automne 2017 a ainsi prévu leur fusion au bénéfice d’un nouveau Comité Social et Economique. Il sera obligatoirement et progressivement mis en place dans les entreprises de plus de onze salariés entre le 1er janvier 2018 et le 31 décembre 2019.
Cette réorganisation des instances vise à simplifier, dynamiser et rendre plus efficace le dialogue social. Si la sensibilité des uns et des autres quant au nombre des mandats et aux moyens mis à disposition peut encore alimenter le débat, l’objectif général d’efficacité semble faire assez largement consensus.
Encore faut-il, pour tirer parti de cette réforme, que les acteurs s’interrogent sur leur pratique du dialogue social et qu’ils saisissent l’opportunité de ce changement pour en faire un honnête diagnostic.
Sans doute l’élargissement du champ de compétence des élus au sein d’une instance unique peut-il faire naturellement progresser le niveau d’exigence et la qualité des débats, mais ceci ne gommera pas d’un coup, si elles existent, les mauvaises habitudes et autres défaillances récurrentes qui nuisent au premier chef à la qualité des relations et souvent à la confiance. C’est notamment sur ce terrain du fonctionnement, et de la méthode, que je peux probablement vous être utile.
Management et régulation sociale
Le dialogue social ne se cantonne pas aux seuls échanges périodiques entre représentants du personnel et employeur. Nombre de sujets qui intéressent ou préoccupent les salariés sont évoqués voire discutés au plus près du terrain, avec les managers locaux.
D’autant plus que l’entreprise est étendue, les sujets qui font le quotidien des collaborateurs sont eux-mêmes administrés localement par des managers de proximité (organisation des congés, adaptation des horaires, mise en œuvre des heures supplémentaires, traitement des absences et retards, réponse aux questions, etc.).
Ce rôle étendu du management de proximité, qu’il résulte d’un choix déterminé d’organisation ou qu’il réponde plus prosaïquement aux insuffisances du système, revêt une importance considérable et souvent négligée.
La qualité des relations et du fonctionnement au sein de l’équipe locale est déterminante quant à l’appréciation que chaque salarié porte sur son entreprise dans son ensemble, mais aussi et plus concrètement sur la qualité et la productivité des activités.
Dès lors que le manager prend une part croissante, choisie ou non, dans la gestion de sujets multiples qui impactent non seulement la performance mais le climat social, la nature de ses comportements, sa maîtrise des règles, l’équité dont il fait preuve et la confiance qu’il inspire deviennent des compétences ou des qualités essentielles.
Aider chaque manager à percevoir l’importance de son rôle de régulation sociale et le préparer à l’exercer efficacement est tout à la fois une nécessité pour lui, pour son équipe et pour l’entreprise.
Qualité de Vie au Travail
Cette notion, qui recouvre de nombreux éléments, est de plus en plus importante aux yeux des salariés. Elle est régulièrement citée comme un élément de motivation. Pour l’entreprise en conséquence, elle constitue un levier sinon une condition de l’engagement des collaborateurs.
La démarche « QVT » intervient encore souvent en réponse à des dysfonctionnements dont certains ont même pu avoir un retentissement sur la santé des salariés (victimes de risques psychosociaux). Qu’elle soit initiée pour restaurer un contexte de travail dégradé, en accompagnement de projets de transformation de l’entreprise, ou maintenant dans le cadre de la négociation obligatoire, la démarche repose toujours sur un travail collaboratif, conduit dans un cadre fixé paritairement.
Une telle initiative concertée au sein de l’entreprise est déjà en soi une avancée significative au profit des conditions de travail, et une réelle opportunité de faire progresser le dialogue social. Reste ensuite à inscrire durablement les changements dans les pratiques de l’entreprise. A défaut, la démarche QVT qui aura peut-être mobilisé et fait naître des espoirs, se révèlera finalement contre-productive quand la collectivité prendra acte de son caractère conjoncturel et éphémère.